提到卓有成效，大家应该都了解，有朋友问怎样让自己成为一名优秀的幼儿教师，当然了，还有人想问如何成为一个卓有成效的管理者，这到底怎么回事呢？事实上卓有成效的管理者呢，下面是小编推荐给大家的卓有成效的管理者，赶紧来学习一下吧~！
卓有成效的管理者
1、《卓有成效的管理者》读后感
根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：
一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：
加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）
时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样？不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。所以沟通方式很重要。发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大？是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。这一点在企业做战略决策时候特别注意。像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的！对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。策略性的问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？或者去开辟新的蓝海。如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下：
1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决
2， 找出解决问题的边界条件
3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么
4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到
5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出，那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略！
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一遍！
卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
1
时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。
2
管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。
4
要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。
5
善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。
《卓有成效的管理者》 和《 管理的实践 》哪本好
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生;1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。
《卓有成效的管理者》中提到一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征:
(1)重视目标和绩效，只做正确的事情。
(2)一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
(3)作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
(4)在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。
(6)他只做有效的决策。
《管理实践》一书正是将管理企业、管理管理者、管理员工和工作这三个方面作为贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
两本都挺不错，针对不同的人群差别比较明显了。如果你是学生或者中低管理者，建议先看
《卓有成效的管理者》；如果是领导多读几遍《管理实践》。
《卓有成效的管理者》之我能贡献什么读后感
《卓有成效的管理者》读后感
根据人力资源课老师的推荐,我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪浅.这本书的核心观点是：对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者.管理者的工作必须是卓有成效,卓有成效是可以学会的.
通过阅读总结,我认为要成为一个卓有成效的管理者,应当做到：
一、重视目标和绩效管理.通过确定自己的工作目标,让自己的工作更有计划性.使自己的日常工作始终围绕目标进行,通过责任意识将计划的执行到位,保证工作目标的实现.而现实中团队的目标,要通过组织来实现.这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作,通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标.
二、做好时间管理.我认为要更好的实现目标,同一时间只做一件最重要的事情,这样才能做到最好.这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序,将宝贵的时间资源进行最合理的划分.
三、 用人所长.如何发挥一个人的长处,使他在团队中做出最大贡献,这是我们学习人力资源管理课的目的.这要求我们根据工作中时刻变化的形势,对人员做出客观的评价,并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激发潜力,做好授权和及时沟通.
四、进行有效决策.管理者每天要做很多决策,这必然分散他的注意力,降低决策的效益.这就要求我们首先要关注经营核心,集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上,从关乎企业命运的战略目标着手,审慎制定战术策略和行动措施,按工作的轻重缓急安排先后顺序,充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长,在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考,把握机遇,有胆有谋,进行有效的决策,完成组织目标.
五、关注运营体系建设.达成目标要讲究方法策略,这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体,使组织内各人各负其责,按照既定规范,最大效率的完成日常工作,将更多的经历和时间给予“危机管理”,才能确保企业长盛不衰.
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例,我更深刻的认知到管理能够优化经营效果,特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的, 并书中的成熟做法,对照自身的不足,对日常工作进行了改进：
加强职业素养培养,强化时间管理和进度控制,时刻强调有效决策,将管理的基本常识用到日常工作中,关注自己的核心业务绩效,重视长久利益,做到顺时应势、与时俱进.
2、一向对畅销书有点抵制心理,也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众,体现不了自己的能力,总之这个想法一直制约着自己,让自己成为井底之蛙.上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到,即使再大众读物,你大概也只知道其中的一小部分.这次看完《卓有成效的管理者》后,更是印证了这个想法.这段话写在开头,算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大!
全书分7部分,分问题列表,时间管理,我能贡献什么,发挥别人长处,要事优先,决策要素和有效决策几个模块.除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外,其他部分,看了深受启发.第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的.个人以为,还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持续跟进的能力）,当然不排除为了更畅销,鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）
时间管理,这个每一本管理类书都会提及,每一本书都会强调,这本也不例外.其实也没多少可以说,每位读者读的时候深有感触,看完之后实践者,则少之又少.时间管理的最终目的是有效利用时间,因为时间是没有任何弹性的资源,谁也不比谁多.在有效利用时间之前,首先得弄明白,做什么事情花的时间是有效的,如何做是有效的.大家都会说,根据当前的情况,做一个计划,执行.话是不错,但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中,我们通常是想到了,做个计划,做着做着,计划乱套了,后续的C和A那就更无从谈起了.所以时间管理,更多的是时间概念的及做事习惯养成,无其他技巧可言.
我能贡献什么,这是比较有意思的一个章节.对于普通员工来说,通常只考虑,我被分配了什么工作,而不是考虑我能做什么.当然,在一个组织中,完成既有工作,这是无可推辞的；但在此基础上,如果能考虑我能贡献什么,那么无疑,则进了一大步——不再是一个被动的员工,而是成了自己的管理者.对自身能力的认识,是激发自我潜力非常重要的一步.自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉.如果一个人只能靠外部的刺激来做事,那么,他永远无法达到期望的成就.如果在自我贡献超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高,排除意外横财可能,那么他只能处于该水平.一般员工的思路是：刺激（比如加薪,晋职等）——努力——刺激.但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果.如果员工不能意识到这一点,只等外部给予机会,成功的可能性非常小.现实一点就是：加薪,晋职的机会非常少,除非老板觉得公司赚了大钱,不给加点薪水心理过意不去.当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决,还有很大一块是如何处理团队中的关系.孤立的强人,也能解决一些不需要太多团队合作的难题,但是如果从更大角度着眼的话,他只能限于此,而成功的定义则远比这来的宽泛.所以团队关系,具体而言就是团队中的人际关系非常重要,如何有效和团队中其他成员有效合作,相当大程度取决于人际关系,包括：上司,同事以及下属.人际关系并不等于玩政治,良好的人际关系不是八面玲珑,而是出于真实的互助.用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的,真正的互惠互助才能有效保持.
发挥别人的长处,提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处.其中第一点：用人之所长特别强调四点：1,设定合适职位,有人能胜任；2,设定有适当挑战的职位,激发潜力；3,先考虑他能做什么,而不是岗位需要的最低要求；4,取人所长,容其所短.前边两部分没有太多可以讨论的,对于第三点,刚开始有点想不明白,为什么要求这样?不是变成因人设岗了么?后来想想还是有部分道理的.如果寻找最低要求候选人,那么该岗位大概很少能有创新以及突破,只能因循守旧.如果是一个财务会计之类的还可以接受,如果是市场策划,研发创意,那么则是灾难.管理上司,主要是如何有效和上司沟通的问题.你能左右上司的渠道不多,没有行政命令,那么只能沟通.抱怨和建议是两种方式,但是抱怨只能让你看到不足,建议则能诱发前景,并按照你设想的方式解决前进.所以沟通方式很重要.发挥自己长处,前提条件是认识自己,明白自己长处在哪里.但是大多数人是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”.时刻的剖析自己必不可少,也许痛苦但是必定有效.
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序.觉得奇怪,为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中,但是你回过头看看,什么对你做的决定影响最大?是昨天的发生的事情,还是明天可能的结果?现实情况是,大多数人是非理性动物,不能很好的整理昨天的过去和明天的未来.让自己的判断不受昨天事情的影响,是很大的学问和能力.微软,因为在操作系统和office软件上的成功,而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来.所以过去是成功还是失败,都应该暂时的放到一边.当然生活中,没有这么绝对的,人也不是那么容易摆脱过去,不像电脑重新开机一下,就是崭新的未来.这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因.关于先后次序,可能看上去蛮简单,但是到了决策层面,实际上很多东西都会影响你的判断.书中提到一点：“被搁置的事情,实际上等于取消”,所以很多管理者,不敢轻易将一件并不重要的事情缓行.而该工作可能占用关键资源,问题相当矛盾.书中强调,要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先,而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃.但有一点我们必须明白,任何事情如果同时并进的话,那么其结果可能是一事无成.这一点在企业做战略决策时候特别注意.像手机,觉得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手机更是发展平台方向,其结果是优势资源不能整合,各自作战,各个方向都没有大的突破.要事优先,它背后的话是做选择时会有牺牲!
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题,这一点必须谨记在管理者脑中.决策是需要解决一系列问题,如果仅仅关注某一个问题点的话,那么相似的问题可能还会再犯.所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的,什么问题是策略性的!对于例行性的问题,一定要搞清楚背后的产生问题的机理,然后建立流程来避免例行性问题.策略性的问题,则宜用权变理论来对付.还有一类问题是战略问题,战略问题要求在还没出现问题的时候,来看问题可能产生的环境.5年前,手机设计是个新兴市场,进入是正确的决策.的确5年前进入这个行业的,也成就了像龙旗,德信等这么几家.但是当前,这几家已经做大的公司,不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题,生存空间越来越小.那么手机设计公司在空间越来越小,门槛越来越低的情况下,战略转型就势在必行,是向上游突破,还是向下游进军?或者去开辟新的蓝海.如果已经看到MTK的势头,但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向,那么是不可饶恕的错误.同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署.从B2B开始做,市场铺垫,诚信体系,物流整合,支付方案,将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去.然后合适的时候推出C2C的淘宝,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台.每一步都走得踏实,但是从来不失战略性的眼光.所以决策要分清楚什么是战略决策,什么是例行问题,什么是策略性问题.战略问题是高层必须时刻谨记的问题,中层和基层可以建议的问题.例行问题,是需要规范和流程来规避的问题.策略性的问题,是执行层要考虑到权变问题.
书中给出了5个决策要素如下：
1, 了解问题的性质,经常性问题,要规范和流程解决
2, 找出解决问题的边界条件
3, 仔细思考解决问题的正确方法是什么
4, 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到
5, 重视执行过程中的反馈.
对于第二个要素,这里需要补充一下：解决问题的边界,不是说解决到哪一步就可以了,而是要确认,什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是：欠了信用卡的钱,是赚钱还,还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显,后者只会让你成为卡奴,但是如果仅仅从当前的问题来看,这个手段也解决了该问题.对于第三,第四个要素,需要指出：先考虑解决问题的正确方法,再考虑考虑可实施性.如果在问题的一开始,就考虑可实施性,那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题,从而排除在外,实际上采用的是一个最差的解决方案.方案的实施,有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成.执行反馈,这个每位管理者我相信都深有体会,没有反馈就是没有执行!
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始.这一点我还是有所保留.我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力.但是在事实基础上,有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成.没有反对意见的决策,十有八九隐藏着更深的问题.这也是为什么领导者不能轻易发表意见,一旦他发表意见了,那么下属很可能就顺着他的意思说下去,诤友很少,更何况是下属!有效的决策还取决于有效的执行.如果一个决策做出,那么必须执行.因为一些小问题而出现反对声音的时候,管理者提出“让我们再研究研究”,则说明要么管理者没有做出一个有效的决策,要么管理者缺乏胆识,因为小的错误而停止全盘的策略.可以针对具体的问题采取策略,但是不能放弃战略!
此书看完,不由得反思,自己做到了其中的几分呢?全书只有短短的170几页,还有很多的空白供你注释.但正是精简才铿锵有力,发人深省.通篇结论是：此书不能只看一遍!
如何成为一个卓有成效管理者的五个特点
卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
1
时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。
2
管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。
4
要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。
5
善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。
如何成为卓有成效的管理者 读后感
卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者需有五个特点：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
1
时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。
2
管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献;对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。
4
要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。
5
善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。
卓有成效的管理者 主要内容
内容简介
《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
这本书倾注了德鲁克极大的心血。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
卓有成效管理者的实践的目录
前言
如何使用本书
第1章 卓有成效是可以学会的
引言
做正确的事情
知识的权威
管理者面对的现实
卓有成效的个性
第2章 掌握自己的时间
引言
时间：成就的制约因素
时间管理：三个步骤
记录时间
取消浪费时间的活动
把活动委托出去
浪费别人的时间
取消由于管理不善导致的活动
人员过剩，
不当的组织
信息不畅
找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起
有效利用可以自由支配的时间
第3章 重视贡献
引言
重视贡献：成果、价值观和人才培养
重视成果
知识工作者的贡献
三个关键的绩效领域
直接成果
组织坚持什么
管理者的接班人
重视贡献和人才的培养
挑战和贡献
管理者的失败
交流知识
良好的人际关系
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
让会议有效率
有效的会议
第4章 发挥长处
引言
组织的目的
根据长处配置人员
人的缺点
寻找出众的长处
职位的要求要严格，涵盖要广
让缺点变得无关紧要
因人设事
有效的岗位设置的决策步骤
考量工作任务
考察几个具备资格的候选人
研究每个候选人的绩效记录
从候选人以前的同事那里了解他们的情况
你任命的人应该了解这项工作
有效岗位设置决策的五项基本原则
对失败的岗位设置承担起责任
你有责任撤换表现不佳的人
每个岗位都需要正确的设置决策
第二次机会
把新员工安排到现有的岗位上去
根据长处来进行评价
品格和正直
如何管理我的上司?
上司清单
来自上司的贡献
帮助上司有所作为
要在上司的长处上下功夫
让上司随时了解信息
不要意外
管理上司时的常见错误
自我管理
自我管理的步骤
发现自己的长处
认识到自己的工作风格
判断怎样作出最大的贡献
为工作关系负责
为将来创造机会
第5章 要事优先
引言
集中精力
学会放弃
什么情况下采取放弃策略肯定是正确的
放弃的流程
把精力集中于少数任务
先做的事和后做的事
推迟最高层管理者的工作
确定可以暂缓的事情
确定优先顺序的原则
第6章 卓有成效的决策
引言
做决策
真的需要决策吗?
有效决策的要素
辨明问题的性质
界定问题
明确决策的特点
判断什么是正确的决策
正确的折衷方案
化决策为行动。
把决策与实际结果相比较
有效的决策
以“尚待证实的假设”为起点
意见，而不是事实
培养不同意见
决策
结论 管理者必须学会卓有成效
让社会具有建设性的最大希望
作者按
译后记
德鲁克著作总表
德鲁克生平年表
卓有成效的管理者应具备哪些素质
我个人认为：作为管理人员应该具备的有：1。德才兼备；所谓的德就是要有上进心、有敬业精神、有责任感；同时还要有宽广的胸怀、放眼长远利益眼光，纵观大局、运筹帷幄的魄力；有自知之明，要了解自己那些是自己的优势和不足，经常反思；做为一个管理要公正、廉洁、谦逊、文明；要忠于职守、忠于公司和自己的下属；因为只有忠于职守才会对工作尽心尽力，做到更好，才能得到公司的重用，才可以更好的发挥自己的才干；只有忠于自己的下属，切实的关心到他们的利益、真心的为他们着想，他们才会更佩服你、服从你，这样你才可以让自己的团队形成一个以你为中心的、有凝聚力的团队，这样他们才会把自己的能力发挥的更好，为你们部门创造更好的业绩，你也会更轻松，同时也能得到同事、公司及下属的认可！
卓有成效的管理者 之 如何发挥人的长处
才干越高的人其缺点往往也是越多且明显，正所谓有高峰必有深谷。有效的管理者知道他们之所以用人是用人来做事情，而不是用人来投其所好；重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求；真正“苛求的上司”总是先发掘一个人最擅长做些什么，再苛求他做些什么，这样可以实现价值的最大化。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标；有效的组织是可以是人的短处所带来的不利影响最小，而使人的长处发挥到最大。能力特别强的人不需要组织，也不想有组织的束缚，但我们绝大多数人都不是有特强能力的人，因此需要发挥组织的有效性。有效的管理者不会设计一个只有上帝才能够胜任的职位；而现实中确可以看到一些职位是需要多方气质的人才能胜任，而现实这样的一个人确很难找到，因此这样的职位注定是个“坑人的职位”，很难有人能够做好这个职位所要求的事情。一个有效的管理者不应该出现“少不了某个下属”的情况，如果出现这种情况，说明这个组织结构或者岗位设置有问题，使某个人不可或缺将对组织的目标造成潜在的影响，管理者需要自省。有效的管理者不仅要知道如何管理好下属，同时必须知道如何管理好自己的上司。和管理下属一样，要管理上司就需要先了解其长处，以及处事的风格，这样才能够使上司发挥所长。有效的管理者并不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司可以接受的方式提出有效的建议。有效的管理者对于本身的工作也需要从自己的长处出发，使自己的长处充分的发挥，不应该太多关注不能做什么，而应该多关注为了实现目标我应该做些什么，这样才能尽可能的做出卓越成绩。
